QUALITA' e WELFARE: le testimonianze di Luxottica e Paper Converting Machine Company Italia

Le testimonianze Luxottica e Paper Converting Machine Company Italia

QUALITA' E WELFARE, UNA SINERGIA VIRTUOSA TRA BENESSERE DELL'IMPRESA E BENESSERE DELLE PERSONE, CHE SENTONO DI POTER INCIDERE SUI RISULTATI AZIENDALI

Le novità emerse dal recente Workshop Galgano a Milano

Milano, 14 luglio 2015 – Come innovare le politiche di Welfare nelle nostre aziende? Come generare un circolo virtuoso tra benessere dell'impresa e benessere delle persone? Sono molte le aziende che oggi hanno compreso il ruolo centrale della Qualità per il successo duraturo di un'azienda. Migliorare continuamente la qualità rappresenta dunque la priorità. A questo scopo, il personale dell'azienda gioca un ruolo fondamentale e rappresenta quindi l'asset più importante. Motivare le persone a mettersi in gioco e a dare un contributo fattivo al miglioramento, richiede la capacità di creare uno spirito di appartenenza, fidelizzando le persone non solo attraverso elementi monetari. Diventa centrale creare un progetto condiviso e un obiettivo comune, capace di generare energie positive al servizio dell'azienda e della comunità che in essa opera. Occorre creare, quindi, un circolo virtuoso che colleghi il "ben-essere dell'azienda" al "ben-essere delle persone" nella loro sfera sociale.

"Migliorare la qualità della vita dei propri dipendenti, via via che l'azienda raggiunge livelli sempre più elevati di eccellenza nel business, – ha dichiarato Mariacristina Galgano, amministratore delegato del Gruppo Galgano, aprendo i lavori del Workshop incentrato su Qualità e Welfare (Milano, 6 luglio), temi molto sentiti e rivalutati di recente. - significa creare un nuovo paradigma relazionale che renda sinergici gli obiettivi dell'azienda e il miglioramento del vissuto quotidiano dei dipendenti. Un nuovo paradigma relazionale ricco di spunti interessanti per le aziende. Anche i consistenti  risultati dell'approccio  Lean Organization non si mantengono se non si cambia l'approccio di gestione delle persone". Dobbiamo sempre più percepire le persone, infatti, come un "capitale".

Ma come avviare questo circolo virtuoso? Quali leve e quali strumenti utilizzare per garantire successo a questi programmi? Come fare innovazione nelle politiche di Welfare? Per motivare ad una "cultura della responsabilità" e al "miglioramento continuo della qualità", le direzioni devono prendere degli impegni di responsabilità, riconoscere gli sforzi, trasformare gli sprechi in valore aggiunto.

Il tema è stato molto dibattuto intorno alle due testimonianze davvero ricche di spunti invitate dal  Gruppo Galgano, storica società a capitale interamente italiano nel campo della consulenza di direzione e della formazione manageriale con forte orientamento ai risultati,  consapevole dell' importanza e dell'urgenza di fare della Qualità e del Welfare una sinergia virtuosa tra benessere dell'impresa e benessere delle persone.

Sono intervenuti  Carlo Salomoni, direttore qualità e post vendita di LUXOTTICA, autore del libro "Qualità e Welfare"(Guerini e Associati Editore) e                                                                                                                      Sergio Casella, presidente e ceo di Paper Converting Machine Company Italia, divisione del gruppo americano Barry-Wehmiller e autore del libro "La morale aziendale. Un modello basato sull'etica per avere successo nel business" (Tecniche Nuove Editore).                                                         

Carlo Salomoni, direttore qualità e post vendita di Luxottica e autore del libro "Qualità e Welfare"(Guerini e Associati Editore),  ha presentato alcuni passaggi chiave del loro Progetto Welfare. "In Luxottica le persone sono state sempre centrali. In 50 anni di storia aziendale, 45 brands gestiti, più di 7.000 negozi di proprietà nel mondo, i tre elementi del nostro successo sono sempre stati: persone, coraggio, intuito. Noi non licenziamo nessuno, vogliamo garantire il lavoro a tutti i dipendenti e di riflesso alle loro famiglie.  Il nostro Progetto Welfare è per tutti ed è di tutti perché legato alla Qualità. Tutti ne sono responsabili e ciascuno può contribuire a ricuperare questo valore. La Qualità del lavoro più la qualità della vita sono la precondizione per lavorare bene: un vero e proprio circolo virtuoso."

"Tre dei segreti del progetto – ha proseguito Salomoni - sono la registrazione costante delle cause,  la conoscenza/condivisione degli indicatori di qualità, tanta formazione/comunicazione. E perché il circolo virtuoso funzionasse, abbiamo comunicato a tutti i quattro pilastri del progetto: organizzazione del lavoro, prevenzione, comunicazione, collegialità. Ma abbiamo comunicato anche i benefici economici che sarebbero stati messi a disposizione di tutti.

Un progetto welfare, che consiste in una serie di attività che possono essere d'aiuto per i dipendenti. Sostegno al reddito con carrello spesa, rimborso diretto per libri di testo, borse di studio, assicurazioni sanitarie…si tratta di iniziative soppesate in base alle esigenze dei lavoratori, che variano a seconda della zona geografica italiana e del contesto sociale. E' fondamentale quindi conoscere le necessità dei propri dipendenti e dimostrare la loro importanza agli occhi dell'azienda stessa.

Bisogna tenere presente che, quando si comunica, si trasmette sia il messaggio sia il sottostante, le emozioni: i dipendenti si accorgono quasi sicuramente se l'azienda sta applicando programmi welfare e di qualità per il loro benessere oppure per un maggior profitto… e si comportano di conseguenza.

Ne è seguito un dibattito circa la misurazione e i riscontri effettivi. Non esistono standard definiti, ma dipende dal processo che si va a toccare. Contano di più le misure soft, dato che lavoriamo con il cuore delle persone. Basta vedere quante volte ci dicono di sì (ad esempio disponibilità di turni, festivi, extra..). Se sono coinvolti e sentono loro il processo, allora non avranno problema ad andare a lavorare. Il miglioramento continuo diventa quasi automatico."

La chiave del successo del Progetto Qualità & Welfare di Luxottica è stata la fiducia. Dare la fiducia prima, infatti, è come essere certi che i risultati ci saranno. E ci

sono stati, infatti , anche se è sempre difficile scindere una parte dal tutto. Ma una cosa è certa per Luxottica: un cliente interno soddisfatto è imprescindibile dall'avere clienti esterni soddisfatti! E i dati di fatturato parlano chiaro!

Altra testimonianza significativa è stata quella  di  Sergio Casella . "Già dal 2006 le crisi che si sono susseguite si sarebbero potute affrontare meglio se ci si fosse focalizzati di più sulle persone. Dobbiamo riconoscere che la Lean Organization è uno strumento di leadership morale che richiama le persone all'"essere" - ha dichiarato - "Abbiamo capito che per arginare la crisi non dovevamo puntare su innovazione o  tecnologia, ma sulle persone: o le usiamo o ci rapportiamo a loro per quelle che sono, non solo attraverso i processi. Tramite il business  bisogna riuscire a far diventare migliori le persone. Il nostro scopo è rendere soddisfatti i lavoratori, indipendentemente dalla mansione svolta. E' necessario cambiare l'approccio con cui ci si rivolge alle persone, creando allo stesso tempo un ambiente protettivo. Oggi molte persone dovrebbero tornare a dare molto senso al lavoro che fanno riconoscendone il suo valore alla pari del lavoro artigianale. Il ruolo del leader, in questo senso, è determinante perché     Leadership è consapevolezza di ciò che accade  quando non ci sei!.".  

Anche di "libertà responsabile" ha parlato Casella, nella direzione di lasciar libere le persone di decidere, dove possibile, dando loro la consapevolezza anche dei loro limiti e della capacità di saperli superare senza timore di chiedere aiuto. Cercare di capire cosa serve davvero alle persone che lavorano in azienda, fa parte del rispetto e dell'ascolto.

Al centro del successo troviamo quindi il rispetto per l'intelligenza altrui ed un ambiente di lavoro protettivo, che non significa paternalistico, all'interno del quale ammettere di non saper fare qualcosa è visto non come una debolezza ma come un limite utile al lavoratore per poter accettare liberamente nuove sfide. E' determinante poi offrire un ambiente lavorativo dove l'errore venga percepito come stimolo al Miglioramento Continuo.

Il Miglioramento Continuo va impostato però come un automatismo all'interno di un team di lavoro: si raccolgono i dati, li si analizza, si cerca di migliorare. Tutti i giorni, ogni singolo operatore deve soprattutto misurare se stesso e deve imparare ad auto valutarsi.

Queste le diverse sfaccettature di leadership morale indicate da Casella, che hanno suscitato molta curiosità nei presenti, consentendogli di spiegare più a fondo il processo di people building alla base del loro esito positivo.